1.工程建设案例分析题全面抓分法是什么
1。
工程建设监理案例分析考试满分为120分，合格标准为72分，考试的目的是通过即可，做对60%就能过。 2。
工程建设监理案例分析考试时间四小时，每道题的解题时间是4*60/6=40分钟。每道题审题大概花费时间5分钟，实际解题时间为35分钟，不要随便过一遍题目，那样抓不到主干。
3。在考试中可以采用全面抓分法：每道题都动笔去做，但每道题只做会做得的，不会的就不去做了。
打看卷子后把题目全部看一遍，确定解题顺序，用6-8分钟，不要以为这短短几分钟没有用处，很多考生都是没有作好这一步导致考试失败。 一定要挑最有把握的先做，会做得要提高答题准确率，仔细解答，不要怕浪费时间。
如果你自我感觉作对了三道20分的题，那么你有可能已得到了50分，已有了必胜的信心，心态会越来越平和，因为会，每道题用不到40分钟，还能有剩余的时间。这时剩下三道较难的题，在这三道题中循环使用全面抓分法，此时得分的概率又增大了。
这样把后三道题做完，过这科考试应该不成问题。 最后大至还有30-40分钟的时间，不要急着做不会的，一定要检查已做过的题目，保证完全做对了，重点检查是否有会答而漏答的题。
检查后你可能又能多得几分。
2.案例分析怎么做
第一，认真阅读案例熟悉案情，把其中的各种法律关系弄清楚。审理过程中一些复杂的人物关系、事件关系可以用简单的图示标出来，以免混淆关系或有所疏漏。 第二，正确理解题意。案例分析题的命题是有明确的具体要求的，考生应根据所问问题摸透题意，有的时候，因为案情复杂，关系交叉，涉及面广，知识点多而散，考生往往没有信心读完整个案件，认为太难而放弃该题。其实，越是案情复杂，提供的信息越多，因而所设置的问题也较容易回答。所以，遇到这种长篇复杂的案例，我们建议考生不妨先不看案例，而将其所问的问题看看，看其到底问什么，然后考生再带着问题去看案例，你会发现案例不难，只是无用干扰的信息太多。 第三，对简析题答案要切中要点、答题简洁，对分析题要详细一些说出答案的法理和法条依据。
先对案例浏览一遍：目的是对案例有一整体的概念，发觉其中的关键点与要注意的事项，并记录下来.仔细阅读案例：当您已对案例浏览一遍，接著就是要细读并作记录，去发觉案例的真相并找出有那些问题存在 案例分析一定要做深、做全。拿到一个案例以后，如果仅仅是只做一下采访，罗列一下资料，而没有对案例进行深入探讨，以及比较案例对于自身和大多数人的适用程度，就不能把案例的作用挖掘出来。只有正确、全面、深入的对案例进行研究，才是专业化的案例分析流程。一个案例，作为一个真实发生的事件，包含了那么多复杂的因素，在任何一个细小的地方，只要细心发掘，都能找到让你大为受用的闪光点。
3.有哪些典型的实例能说明专业知识的重要性典型实例说明专业知识重要
各个行业的专业知识对企业和经营者的成败是性命悠关的。
说个惨痛的教训吧，十几年前，我一个朋友的老爸，听说上海蔬菜严重短缺，于是就想去捞上一把，在苏州市郊整整吃进了一只十吨机船的小青菜，当船至上海时，小青菜却烂了一半，出手后亏了60%的钱（具体数字记不起了），心有不甘，再向友人借了些钱又贩了一船的西瓜，想借此拉回苏州扳本，谁知西瓜到苏州时正值台风来临，天天雷雨，气温大降，一船西瓜又是烂了过半，真可谓是屋漏偏遭连夜雨，后师更比前师惨！上海一个来回亏了朋友老爸的大半生积蓄。查其原因，很简单：外行、想当然。
根本不懂得蔬菜运输、保鲜以及天气预报对经营的重要，等等，等等。所以说外行如果不去掌握专业知识，你就永远成为不了内行，我想所谓的“360行，行行出状元”，应该只有掌握和运用了这些知识的行家才能出状元的吧。
4.要一个要建筑工程管理软件的例子及分析
加强建筑工程管理技术分析 作者：段洪德 来源：转载 减小字体 增大字体 摘要：建筑工程施工作为一个复杂的系统，很多工作靠人工来完成是很困难的，或者说用人工来做效率并不高，按理说有这样的需求，信息技术在施工中的应用应该发展得很充分了，但就国内施工企业对信息技术的运用来说，还是停留在一个很低的水平。
关键词：计算机 工程管理 技术1 建筑工程信息化管理现状现在很多企业在硬件上应该说有了一定的基础，大家也都在用电脑办公，很多还组建了局域网络，使用软件替代了很多原来手工操作的工作，但是效率并没有得到提高，就比如说作个报表之类的，似乎用电脑做只是为了美观，有的人是把各种数据都算好了再一个个录入电脑，感觉上用电脑反而效率更低了，殊不知作表格的Excel软件本身具有极强大的计算功能、数据库功能，而且还能进行判断、分类汇总、排序、形成图表等。这还只是对单项程序运用的不到位，至于各部门之间的集成共享那就更谈不上了。
2 建筑工程应从以下几个方面引进信息技术良好的项目管理必须具备以下三个因素：一、对项目的认知：通过信息系统的实施，将项目进行工作分解、流程重组，使项目结构更加清晰、重点更加突出，有利于对项目的整体认知和把握；二、为项目提供良好的协同环境：通过对任务的分解和落实，各部门、各参与方对自身的职能以及在整个项目中的位置都有清晰的认识，有利于分工合作；三、进行有效的控制：信息系统的最大优点是资源共享和反馈及时，有利于实施有效控制。具体来说，建筑工程管理中应从以下几个方面引进信息技术：2.1 施工管理 ①投标：工程量计算、投标标书制作。
②施工组织：施工平面图；网络计划（占有丰富的，准确的信息，先进的分析方法，是决策、计划的前提。现在的网络计划，往往只是一个粗线条，编的时候也不是通过很准确的计算，都是凭经验，过程控制也是针对几个大的节点，甚至于其是否科学也不得而知，相应的资源计划也是一本糊涂帐）；钢筋翻样；模板及脚手设计、计算及配置；深基坑围护方案、设计、计算等。
③控制：预决算、成本控制；财务管理；质量安全管理；施工现场监控；统计报表等。④资源管理：人力资源、材料、机具管理；合同管理；图纸管理。
2.2 人、财、物的管理 财务、统计、报表、文字处理、档案管理，办公信息资料管理、人事管理，固定资产、决策等。包括：信息传递、电子邮件、公文流转、工作日程安排、协同办公、工作流程自动化等。
2.3 搜集信息 包括：市场信息、项目信息、设备信息、竞争信息；知识积累：一个系统要能够长期发展，持续进步，关键在于要变人治为法制，人治就是一个系统本身没有生命力，离开了领导就不能正常运行，好的系统就是领导并不需要事必躬亲，领导离开了，还能按照某种规则运行，这个规则就是法，就是制度，就是一代代领导不断充实完善的运行机制。好的系统是一个学习型的系统，每一代领导科学的经验方法都能够积累下来，而不是换个领导一切又重新开始。
这中间传承的就是一种企业文化，就是企业的核心竞争力，这些东西都是以信息的方式存在，这才是信息技术最根本的应用。2.4 企业管理数字化 就是利用计算机信息处理能力和网络传输数据的能力将企业在管理、工程、造价、成本、物资、计划、统计、技术、质量、安全、行政等方面的信息，经集成并综合处理为企业管理者所需要的信息，如：施工进度、物资供应、成本核算等，以利于进行实时管理、降低成本、保证质量、增强自身的竞争力。
各子系统间密切协作，使各个业务部门都能及时、准确地查阅所需的相关信息，从而使企业达到“管理工作信息化、复杂工作简单化、发现问题及时化、成本核算科学化”的目的。3 如何实现建筑施工的信息化管理3.1 立足长远 信息化是一个渐进的过程，不能贪大求全、照抄照搬，而应结合企业实际逐步完善。
比如ERP（企业资源计划系统-Enterprise Resource Planning）、MIS（管理信息系统-Management Information System）这些大型的系统，好当然是好，但其投入同时也是巨大的，实施起来比较困难，最好是立足现有的资源，通过一些局部的改进，积累经验，逐步完善。现有资源包括：硬件，软件，人员。
关键是把这些资源的优化组合，进行业务流程的系统设计，使信息的收集有的放矢，使信息的查询有迹可寻。3.2 要舍得投入 信息化是一个长期的系统工程。
需要投入一定的人力、物力、财力；需要协调各方面的关系，理顺业务流程；短期内不可能做到很完善，也不能达到立竿见影的效果。这一切，都需要有领导的重视才有可能坚持下去。
3.3 进行统一规划，理顺业务流程 这其中有个重要的思路，那就是数学中的反向推导，也就是我们希望得到什么结果，就反向去寻找需要什么样的条件。以投标过程为例来说明如何运用信息技术来提高效率：3.3.1 拿到图纸以后，要进行工程量计算。
①涉及软件：工程量计算软件、钢筋计算软件（如清华斯维尔三维算量3DA2006，工程量及钢筋一体化计算）；②输出：工程量（可以导出为Excel表格，也可以导出定额数据库，直接为套价软。
5.请列举一些工程实例与风险分析
1）、南京市有两例电视演播厅工程实例，同样是应用传统模板体系，由于建设各方对技术风险责任的认识不同，导致了截然不同的结果。
其中一个工程的建设各方付出了惨痛的代价，另一工程的施工方在模板体系应用过程中，积极地与建设各方、技术专家咨询机构进行了技术经济方面进行风险分析与评价，很好地避免了高、大模板体系的失稳，保证了大跨结构体系自身的结构性能及外观使用功能，体现了施工方技术管理的水平，在技术上发展了大型模板体系，这也体现在高大难新工程技术方面的社会群体的科研攻关能力。 2）、南京新街口地区青华大厦工程中的高空三层结构悬挑模板体系的成功应用，也体现施工各方对技术风险责任的一种公平分担意识，各方尊重技术、互相配合，发挥整个公司的技术主力的聪明智慧，解决了高、大特种模板体系的失稳、倾覆等技术难题，保证了大跨结构体系自身的结构性能及外观使用功能，在技术上发展了大型悬桃模板体系。
3）、南京江北某高校学生住宅楼工程，位于丘陵低洼地带，回填土较厚，地表水丰富，而且工期很紧。该设计选用人工挖孔桩桩基，存在桩型选择不够合理的技术风险，建设方又采用了最低价中标方式选择施工单位，因此转嫁而来的风险只能由施工方承担，该工程施工时恰逢几场春雨，地表水沿填土层底渗透流入人挖桩井孔内，严重影响井孔的安全与施工及施工质量，桩基检测的结果反映了桩基存在着一定的质量缺陷，尽管建设方后来认识到了技术风险的重要性，但该工程工期延误，附加成本增加，未实现建设各方初期良好的愿望。
6.工程事故案例分析
最低0.27元开通文库会员，查看完整内容> 原发布者：辛益德 南京电视台演播中心坍塌案案例分析辛益德制作事故经过某市电视台演播中心工程由市电视台投资兴建，某大学建筑设计院设计，某建设监理公司对工程进行监理。
该工程在市招标办公室进行公开招投标，该市某建筑公司于1月13日中标，并于3月31日与市电视台签订了施工合同。该建筑公司组建了项目经理部，史某任项目经理，成某任项目副经理。
4月1日工程开工，计划竣工日期为第二年7月31日。工地总人数约250人，民工主要来自南方各地。
7月22日开始搭设施工后时断时续。搭设时没有施工方案，没有图纸，没有进行技术交底。
由项目副经理成某决定支架立杆、纵横向水平杆的搭设尺寸按常规（即前五个厅的支架尺寸）进行搭设，由项目部施工员丁某在现场指挥搭设。搭设开始约15天后，分公司副主任工程师赵某将“模板工程施工方案”交给丁某。
丁看到施工方案后，向项目副经理成某作了汇报，成答复还按以前的规格搭架子，到最后再加固。模板支撑系统支架由该建筑公司的劳务公司组织进场的朱某工程队进行搭设（朱某是市标牌厂职工，以个人名义挂靠在该建筑公司劳务公司事故发生时朱某工程队共17名民工6月份进入施工工地从事脚手架搭设，其中5人无特种作业人员操作证），地上25~29m最上边一段由木工工长孙某负责指挥木工搭设。
10月15日完成搭设，支架总面积约624m2，高度38m。搭设支架的全过程中，没有办理自检、互检、交接检、专职检的手续，搭设完毕后未按规定进行整体验收。
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7.管理学事例分析
案例一 日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。
公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。
资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。分析 一个企业的成败，与其所做出的决策是息息相关的。
一个决策的正确与否，直接关系到这个企业的未来。日本尼西奇公司恰是在关键的时刻，把握住了时机，做出了正确的决策，才能把企业从濒临倒闭建设成今天的辉煌，由此我们可以看到企业决策的重要性。
取得经营决策成功，可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。如果企业长期传统产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。
这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。案例二 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。
他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
分析 从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。 案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。
由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。
在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。案例四 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。
某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。
过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
分析 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。
为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。 针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。
培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。案例五 鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。
创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。
首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的”元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。
其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。分析 归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：①人数少，组织结构简单，行政效率高；②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。
对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，归纳为：①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；②胡经理需要处理的事务增多，对”元老”们疏于管理；③公司的开销增大，资源运用效率下降。 这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。
改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以”元老”们为突破。
8.项目管理案例分析
项目管理——案例分析题 标签： 案例 分析， 项目， 案例 张宏是A企业资源优化项目的项目经理，王伟是该项目的技术负责人，目前该项目的客户需求框架已经完成，张宏打算和客户签订合同，他想让王伟先估算一下该项目开发所需要的时间，客户要求在本年年末交付使用该项目的成果。
但王伟说，他无法知道该项目开发所需要的具体时间，即使现在定了时间，年末也不可能按时完成。他的理由是：首先客户的需求不够明确；其次，项目的变更无法预见；第三，项目的技术风险不能估算。
他说必须要等做完技术试验才可以确定工期。 问题： 1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗？ 2、如果你是项目经理，你认为该项目的问题出在哪里？下一步应该如何改进？ 3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗？为什么？应如何改进？。
