1.360考核的核心内容
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核
者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全
方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自
上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事
的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来
自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
2.360度考核法的主要内容
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。
设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
3.什么是360考核,有那些优缺点
360度考核法： 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。
当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。 360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。
然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。 考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。
四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。
被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。
设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
360度考核法的优缺点 360度考核法的优点在于： （1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 （2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于： （1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点 随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件： 一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本； 二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。 在国内实际运用时的注意事项 （1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。
一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。 （2）创建实施360度考核法的外部环境。
网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。 （3）合理界定考核者和被考核者。
并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。
（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。
比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作缜密和严格遵守财务制度等。 （5）选用合适的考核方法。
一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。
比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。 （6）制定合适的考核周期。
不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度。
4.简述360度考核的主要含义
360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，EMBA、MBA等常见经管教育均对360度考核法的实施流程及组织要求有所介绍。
360度绩效评估法，又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。360度考核法最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。是爱德华&；埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。
5.360度绩效考核的内容是什么
360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。 此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。
管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。
因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。
因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。
所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
6.什么是360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，见“360度考核示意图”。 但是在实际应用中，企业经常发现360度考核法效果不佳。
原因何在？笔者通过长期的管理咨询实践发现，一个深层的原因是犯了形而上学的错误——360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。
在360度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如图一： 360度考核法的优缺点 360度考核法的优点在于： （1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 （2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增 们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于： （1）考核成本高。 当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点 随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。 但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件： 一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本； 二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。 在国内实际运用时的注意事项 （1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。
一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。 （2）创建实施360度考核法的外部环境。
网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。 （3）合理界定考核者和被考核者。
并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。 原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。
（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。
比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。 （5）选用合适的考核方法。
一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。
比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。 （6）制定合适的考核周期。
不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。
7.360考核如何评价
360度绩效考评操作过程： ① 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。
准备阶段的主 要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的 管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任 ② 评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者 对最终结果的认同和接受。
对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影 响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。
此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。 实施360度评估反馈。
分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。
统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。
还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3~5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 ③ 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。
通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。
另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。
