1.知识管理案例
微软知识管理解决方案知识管理是知识经济时代的必然要求 随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。
企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源，并且成为企业最重要的资源。知识管理是知识经济时代的必然要求，这是因为： 1. 知识管理是培养企业能力的基础性工作。
在知识经济时代，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用被看做是企业取得维持和竞争优势最关键的因素。加强知识管理以后，企业员工通过对外来知识的学习，能迅速适应外部环境的变化，对内部知识的学习能增强他们在碰到类似问题时的解决能力。
企业也只有加强知识管理，才能逐步积累、归纳、提升经营过程中的隐性知识，形成企业的一笔宝贵的财富。 2. 知识管理是企业在知识经济时代有效、正确决策的基础。
在没有知识管理的时候，当员工需要某类知识时，他可能得不到或无法及时地得到所需的准确知识，使作出的决策可能不正确，这给企业带来致命的影响。 3. 知识管理和其它资源管理相比有自己的特殊之处。
知识资源有如下的特点：（1）知识可以以出版物、数据库中内容的形式出现，也可以存在于员工的头脑当中。知识不像其它资源那样是有形的，而近似为无形的、难以计量的；（2）企业的知识一部分来自于企业的外部，这就要求企业始终保持关注，从浩瀚的知识海洋中敏感而及时发现对自己有用的知识和信息；企业的另一部分知识要靠企业自己在生产实践过程中积累归纳形成。
知识不像企业所需的人力资源那样可以到市场上去寻找，也不像金融资本那样可以到金融市场上去筹集；（3）知识不会因使用的人多，而每个人分到的越少或者产生任何的损耗，而是其产生作用的范围越大，对企业越有价值；（4）一个人是否愿意把他头脑中的知识拿出来与大家共享取决于他个人的意愿，不能强迫进行。 知识管理系统与传统的办公自动化系统的区别 总体说来，知识管理系统与传统的办公自动化系统的区别在于：知识管理系统涵盖的是信息处理的全部内容，而传统办公自动化系统只涵盖了信息处理的部分内容。
知识管理系统可以说是对传统办公自动化系统的升华，具体体现： 1. 知识管理系统注重的是让知识工作者可以通过网络随时随地地方便得到自己所需要的各种各样信息。因此，信息的搜索是知识管理系统的非常必要的功能。
这一点是传统办公自动化系统所办不到的。 2. 在知识管理系统中，每个人都既是信息的受益者，又是信息的制造者，因此，知识管理系统涵盖全面的信息处理，包括：信息的发布，信息的分类，信息的采集，信息的搜索，信息的加工；而传统办公自动化系统只涵盖部分的信息处理。
3. 信息的再加工：通过数据中心建立的完善的数据仓库，对数据进行深层次的挖掘、统计分析，从而构造一个决策支持商业智能系统。传统办公自动化系统不具备此功能。
以Exchange2000为核心的知识管理解决方案 微软公司与北京明天高科技有限公司为中国华融资产管理公司提供的以Exchange2000为核心的知识管理解决方案，极大地增强了该企业的核心竞争力。华融公司的知识管理系统方案的结构是以网络操作系统Windows2000为基本平台，Exchange2000作为通信和协作开发平台， Internet Information Server 为Web信息平台，辅以Site Server3.0的内容发布、站点管理和搜索引擎，构成应用程序的后端。
系统前端采用Web风格，同时将各种传统的业务应用的客户端通过XML加以包装成Web parts，集成到IE中，从而构筑成华融的企业门户，该门户具有高度的可扩展性和灵活性。伴随业务的发展，新的业务应用也可以以相同的方式集成到企业门户中。
由于所有的业务应用都实现了Web化，从而代替了传统的Client/Server类的应用。 系统的中间层是一组公共Com+组件，提供可靠、高效率的一些应用逻辑，透过这些组件可以访问到后端的数据。
系统的后端是Exchange2000, SiteServer3.0和MS SQL Server 7.0构成的信息存储平台，这里存放着整个知识管理系统的全部数据信息。该知识管理系统应用模块包括：在线交流、文件管理、公共信息、讨论园地、网上培训、信息服务、知识库、业务管理、人力资源、个人工具、帮助中心、系统维护等。
2.管理学案例分析
1、作为总裁，管理责任已从部分上升到整体。他不必再为工作计划，质量把关等放过多精力，而是应该着眼企业未来的发展方向，发展战略，协调所有资源等方面。要适应这种变化，首先，改变态度。明白自己的责任是公司的未来，是员工的未来。其次，改变思考方式，由于多年的部门工作，思考狭窄、片面。作为公司总裁应该统筹兼顾，树立大局意识。再者，应该给自己充电，学习战略管理等方面的知识。当然，作为领袖，个人气质还要提高。
2、决策技能，战略技能。可以看到郭从一个操作工人到一个部门经理再到副总裁，可以说了解基层并且培养了部分管理技能，但距一个成功的领导者还有距离，主要是知识不足，经验有限。但他能不断学习，这也是一个总裁必备的。
3、一是尽快了解公司情况和工作重点；二是通过提高自身素质、风度，诚信待人，奖罚分明树立威信；三是充电
3.谁有解决企业实际知识管理问题的知识管理案例
kmpro知识管理针对某集团10大知识管理需求的解决方案 1。
知识的检索 本系统采用自主研发的CICADA搜索引擎。知识搜索是系统用户应用知识的主要途径之一，本系统应用基于自然语言的全文搜索引擎技术，实现系统搜全与搜准的两大技术要求，并突破性地实现了基于附件知识的全文搜索，能够快速、准确的在系统中锁定知识内容，执行效率为毫秒级。
支持全文搜索、附件搜索、拼音识别、搜索纠错、联想词、关键词高亮、搜索快照及高级搜索等功能。 搜索结果可按照时间、好评度、热度（点击率）等多种方式进行排序，方便用户快速找到所需知识。
2。 知识的发布 要进行有效的知识提取和挖掘，首要的是将各种来源的知识整合到一起。
原则上，知识采集可以分两大类，其一是原始知识数据的采集，其二是系统运营过程中的知识采集。本系统的采集功能支持： ？ 可集成Portal门户，实现信息交互，知识定向推送。
？ 支持录入多种格式的知识素材，包括文本、表格、图形、图像、视频等。 ？ 支持批量上传多种格式的文档，包括txt、html、rtf、word、pdf等。
？ 支持导入Excel、XML、Txt等多种数据源，导入后可自动解析数据源中的知识条目。 ？ 整合信息平台，实现平台搜索。
【多格式信息采集】 对于知识附件的采集，系统通过后台的统一管理确认哪些格式允许上传，作为知识条目附件添加到知识库。 在此基础上，我们完全可以实现多格式知识采集的需求。
知识采集完毕后，系统会根据文件格式显示其对应的图标，如word、excel、flv、wmv、txt等格式 【单条信息采集】 本系统提供知识采集和发布功能，对于知识的正文信息，Kmpro实现系统提供了极为方便的web编辑器——QEDITOR，支持常见的office格式、文字排版、图表、颜色，甚至支持直接从word文档中读取其中插入的图片，直接帮助用户发布到系统。 【知识更新发布】 可设定知识主题、有效期、关键词、来源等相关属性。
增加附件：可选项，如果本知识有附件，可按提示进行添加附件。添加附件的同时，可选择本附件针对不同用户或角色发布的知识浏览权限，权限包括：复制和打印，如果用户不加权限，系统默认只读打开，不能复制和打印。
类word方式的文本编辑器直接生成所见即所得的知识正文。 【批量、海量信息采集】 批量导入：快速将现有知识一次性快速导入系统，将构建对应的知识分类。
批量导入要点：静态知识是分部门、分不同用户可见或可操作的知识，所以，静态知识的导入要有用户权限控制、知识维度控制、知识有效期控制。 本功能可以实现在服务器上某个目录及其下级文件夹，全部导入到某个知识库，其文件夹作为知识维度存在，文件夹内的文件作为知识附件录入。
系统管理员通过维度权限管理设定维度权限。 ？ 支持导入Excel、XML、Txt等多种数据源，导入后可自动解析数据源中的知识条目。
对于存储在excel、XML、txt中有规律的数据源，比如从其他系统中导出或按照一定规律顺序进行排列的知识，系统提供了知识源导入功能：选取数据源、查看导入结果、统一平台搜索 经过多年的IT建设后，组织中会存在各种IT系统，Cicada知识搜索引擎通过跨域、跨库的索引能力，实现跨库搜索，一举构建出一个融会贯通的企业信息渠道，消除信息孤岛。 基于知识搜索引擎，可以对多种数据源进行索引和查询，同时通过搜索规则的建立可以将有指定特征的条件信息，返回到信息门户界面上，这就形成了统一的企业（知识）门户，用户可以在这个门户上获取最新的各个IT系统和数据源的规则性信息。
3。 内容管理 【知识分类】系统支持多维度、无限级分类，同一知识可属于多个不同的维度。
可由后台统一管理，也可以分配给不同部门相应的独立管理权限，进行自我管理。 【版本控制】：系统启用了知识版本管理功能，支持版本增量管理，能记录历史版本，支持对历史版本进行查看权限控制。
通过版本历史记录的方式保存前一个版本的内容，便于追溯和对比历史版本之间的差异。每次编辑知识系统会自动增加0。
1个版本，也可以自定义版本号。 【知识的多维度展现与关联】：系统具备多种知识多维展现方式。
在知识概要区域，可以查看某一知识属于哪些维度，支持展示同类维度中相关联的知识，支持知识的关联展示。 【知识审核】系统支持知识的发布、审核、驳回、待处理等轻量级的知识生产流程。
用户依据权限通过本系统发布正常知识、征询问题、论坛贴子、公告信息，这类信息的发布都需要通过系统设置的审核管理人员审核才可以在系统上展示出来，没经审核通过的信息，只能由审核流程管理员查看。 【知识订阅、借阅管理】：用户个性化订阅：用户提交订阅条件，系统可以根据用户的定制条件，可自动实时把符合用户要求的搜索结果信息发送给用户。
用户个性化推送：系统在后台自动记录并分析用户搜索和浏览行为，从操作内容上分析相关用户的兴趣爱好，并积累用户独特的个性特征，从而提供信息自动推送、提示服务。 【权限控制体系】知识管理系统尤其强调权限在知识库中的作用，本系统设置了超过11项维度权限、5项系统权限和20项培训考试权限，通过这些。
4.知识管理的案例谁有
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青岛公司。
经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司 九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动 ”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。
对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。 目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。
现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。 关键需求 青啤作为百年企业，已经拥有了一定的技术、质量、品牌和信誉，这都是青啤的宝贵资产，靠着这些资产青啤还能保有中国啤酒行业的领先定位。
但是，任何企业都是有成长生命周期的，企业如何在攀登到一个高峰时还能具有攀登另一个高峰的能力，可持续地发展下去，这是一个非常重要的核心竞争力。 那么什么样的竞争力才是可持续的？这种竞争力从哪里来？青岛啤酒认为，核心能力不是核心资源，组织能力应当是核心能力的重要组成部分。
而组织能力更多的体现在团队学习的能力，要提升团队的学习能力，提升组织和个人的知识管理能力是必由之路。我们用未来思考今天，用今天成就未来，靠的就是知识管理，它可以帮助我们打造不可复制的核心竞争能力，这就是我们为什么要做知识管理的主要动因。
从青啤的现实需求来看，知识管理也势在必行。一方面，青啤有百年积淀，创造了大量知识资产；而另一方面，由于没有建立体系的知识管理，在收集、管理、更新和应用知识方面，没有形成连续的管理过程。
可以说，青啤随处都可以发现闪光的金子，但没有人去识别它、或是挖掘提炼它，就如一颗颗散落在各处的珍珠，力量非常微弱。这造成的不良后果也是显而易见：个人或部门形成的专门资产如果没得到共享，企业就经常从事着重复性投入和劳动；没有文化和机制分享，寻找和搜寻知识就增加了企业的交易成本。
如果将其串成线、连成片，能量就会像发生核裂变一样不断增强、壮大，企业的竞争能力也会水涨船高，就能够达到以最小的边际成本来创造最大的边际效益。 解决之道 为了有效推进知识管理，青岛啤酒引入了知识管理规划咨询，在规划咨询的基础上，开展了知识管理系统实施，目前已经完成青啤总部、青岛营销和青岛啤酒二厂三个一期试点单位的实施，目前正处于实施推广阶段。
青岛啤酒通过规划咨询，明确了应当从战略层面、知识层面和经营层面对青岛啤酒的知识管理能力加以提升。战略是导向，知识是基础，经营是支柱。
在战略层面上要将知识管理能力提升纳入青啤的战略体系中，并制定科学合理的战略规划使知识管理战略落地；在知识层面上要重点要加强内部显性知识的有序化、隐性知识的外显化以及外部知识的内部化；在经营层面上要从技术、管理和文化三个维度上齐头并进，借助IT系统打造青啤的无边界知识网络和共享平台，构建完善的知识管理组织架构、管理机制和评价激励机制以保障青岛啤酒知识管理体系的有效运行，建设优秀的知识共享和学习文化以促成员工的知识管理自觉化。 在这些工作的推动中，逐步形成了青啤知识管理的三种力量，打造了知识管理得以长效运行的动力机制。
这就是知识管理的牵引力、推动力和支撑力，可以称为“三力合一”。 在牵引力方面，要使知识管理和各个部门、各个员工的工作目标结合起来，实现BSC导向的KSC(Knowledge ScorCard)，即知识记分卡的概念。
通过KSC使每个部门、每个员工在日常工作建立一种思维——基于部门和岗位工作目标，明晰关键知识领域、识别关键知识领域现状和期望，进而设计知识发展提升手段，这是KM和部门和岗位工作目标得以有效融合的关键。 在推动力方面，建立“知识贡献度”评价机制，它会在总绩效体系体系中占有一定的权重。
除了通过绩效体系的评价外，青岛啤酒还建了立知识管理的专项评价，如部门知识频道KM级别、个人KM级别，用以评价部门或个人在知识共享和经营方面的水平或能力，从而形成一种很人性化的KM级别通道和升降级机制。 在支撑力方面，青岛啤酒借助IT手段将各部门、员工梳理和提升的知识得以有效落地。
青岛啤酒借鉴电视台的频道经营观念，在总部，打造知识管理的“中央电视台”，形成总部的知识中心和大脑机构；在各营销公司和生产单位，建立知识管理的“地方电视台”，形成具有自己个性特点的知识卫星。 在知识频道建设之初，青岛啤酒确定了“以部门为中心”的知识频。
5.企业管理成功案例
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。
究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。 海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。
这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。
海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。
1.“范萍事件”与80/20法则 1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题：偶然当中蕴含着必然。
范萍漏检是偶然的，但如果产品质量如美国GE产品那样过硬，这种偶然就不会发生。而“必然’，是什么呢？答案是：管理漏洞！《海尔报》于1995年7月19日率先造势，点名提出：“范萍的上级应负什么责任？”此事引起全公司上下的巨大震动，大家纷纷发表评论，最后达成共识：企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。
什么是领导？“领导就必须承担领导责任”，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事，而是要动真格的，要有切肤之痛的感觉。此事件最后，分管质量的负责人自罚300元，并做出深刻的书面检查，由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则：80/20原则（即企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任）；对于广大职工来说，对企业经营中的你中有我，我中有你，合作共利，连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。
管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。
通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。 在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。
她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。” 因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。
一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。
由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。 2.“三心换一心”与《排忧解难本》 张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”
企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。
热心 海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。
诚心 10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。
在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。 知心 知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。
①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。
涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。
②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。
员工与领导，开诚布公，畅所欲言。 ③“心桥工程”。
利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。 海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。
3.羞耻文化与6S大脚印。
6.给我一个1000字的管理学案例分析啊 急啊 救命啊
案例一 日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。
公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。
资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。分析 一个企业的成败，与其所做出的决策是息息相关的。
一个决策的正确与否，直接关系到这个企业的未来。日本尼西奇公司恰是在关键的时刻，把握住了时机，做出了正确的决策，才能把企业从濒临倒闭建设成今天的辉煌，由此我们可以看到企业决策的重要性。
取得经营决策成功，可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。如果企业长期传统产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。
这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。案例二 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。
他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
分析 从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。 案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。
由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。
在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。案例三 得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。
一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。
郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。分析 他山之石，可以攻玉”。
相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。
在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。
案例四 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。
而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。
培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。分析 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。
但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要。
7.国际、国内做企业知识管理比较好的三家企业分别是哪三家
在国际国内，企业知识管理成功的案例有：
案例一：西门子公司的知识管理实践
案例二：施乐公司的知识管理战略
案例三：汉密顿咨询公司营造知识共享文化
案例四：巴克曼实验室的知识转移中心及其技术论坛
案例五：3M公司的“客户导向型产品创新战略”
案例六：思科系统公司服务与支持经理的“知识之门”
案例七：福特公司的标杆管理实践
案例八：微软公司的组织学习
案例九：Lotus知识管理信息化平台
案例十：celerni公司测量无形资产的
8.实施企业知识管理的公司有哪些
挺多的
最有影响力的如下：
1联想
2电信研究院
3惠普中国
4丽珠制药
你可以去看看 AMT、蓝凌、纬能的网站
这三个是中国目前主要的知识管理方面的咨询公司
他们网站上会有许多他们做的案例
台湾有更成熟的更多的案例：
1 台积电
另外，知识管理系统千奇百怪。
想看国外案例，首先请到 是个最权威的知识管理网站之一
另外，我这一段时间做了大量知识管理资料和研究，已达到国际先进水平
你想了解的话
可以把电话号码发到我邮箱，或者给我打电话，我会指点你的
010-51683174 魏炜
weicreate@tom.com
