1.项目经理应该具备什么知识
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。
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1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。
2.项目经理要有一定的财务知识。
3.项目经理要有一定的法律知识（民法）。
4.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。
5.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。
项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
2.作为建筑业的项目生产经理应该会哪些知识
一、合同履约能力.从计划经济的项目管理转变为市场经济的项目管理，最大的变化就是项目管理的方式，从行政管理转变为合同管理，从行政关系转变为合同关系.因此，现代企业的项目经理应该是履行合同的专家.提到履行合同，大家会习惯性的想到，要保质量、保工期.这没错，但我今天主要不是讲的这些，而是站在项目经理的角度，站在施工企业的立场上讲合同的履约问题.而今企业早已到了理性经营阶段、科学管理阶段，项目经理不能再当扯皮”专家”，而应该是合同管理专家，应该会谈判，善谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔.项目经理一定要清楚，只要不是承包商的原因造成的损失，就要提出索赔.现在我们好多项目经理索赔意识不强，不会索赔，不想索赔，甚至不敢索赔.其实这是一种错误的观念.过去我们不叫合同履约，而是叫完成任务，完成上级下达的生产任务，不必太计较企业利益的得失.现在不同了，现在企业都是为了自己的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，既要本着对顾客负责的态度去认真履行合同，同时更要注意维护自己企业的利益.因此，项目经理必须要有合同履约的能力.二、风险控制能力.做项目经理是要担风险的.一项工程的完成不是凭口号凭决心就能建成的.建设过程本身就存在风险.取费中还有一项叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，也就是风险费.施工过程中处理风险有几种手段：一是承认风险，风险自留，愿意承担这个风险.二是不想承担这个风险，通过一定的方法转移风险，交给别人去承担.如通过投保交给保险公司去承担风险.三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小.现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少.国家建设部和国家工商局去年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保.项目经理一定要熟悉这些内容，具备风险控制能力.三、科学的组织领导能力.要管理一个项目，不是项目经理一个人就行的，而是要领导和组织项目班子一批人.一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮.项目上虽有人、财、物等多种因素，但项目经理最主要的还是和人打交道，所以项目经理要发挥自己的人格魅力，用爱构筑起一个团结和谐的战斗群体.如：全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，1997年的春节，专程到湖北的一个小县城向跟随他的湖北籍民工拜年.大年初一上门，感动了这些民工，他们都自觉自愿的跟着范经理把每一项工程干好.相反有的项目经理，工作中不讲人情，不注重与别人的感情沟通.搞得关系紧张，工作被动.严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理首先要以人为本去管理，因为人总是有感情的.感情融洽了，工作就顺了.所以，项目经理要学会转化矛盾，要知人善任，用人所长.要善于把你领导下的人变为人才.可以说一个项目经理在工作中从不生气不发火是不可能的，施工过程中会碰到许多问题，有时还很难处理.这就要求我们的项目经理要清醒冷静，要有涵养.其次要有敬业精神的职业道德，同时还要有挑战困难和坚持到底的勇气和毅力.四、程序优化能力.一个合格的项目经理在组织好项目队伍的前提下，还要科学组织施工程序，即项目经理还应具有程序优化能力.有程序优化能力的项目经理管理的项目就会井井有条.反之，就会手忙脚乱，顾此失彼.任何工作都有个先后程序，要按科学的程序进行安排，我们要学习华罗庚的统筹法，流水作业，运筹施工，工期自然就快.过去为缩短工期就大干苦干拼命干，无限延长劳动时间的做法，这不应该再是我们现代项目经理所为.而应该从优化程序上下功夫，要学会应用统计技术等现代化的科学管理方法和手段，找出主要矛盾点，找准影响工期、质量的关键工序，制定相应措施，就一定能确保项目的工期和质量.五、环境协调能力.环境分内部环境和外部环境.内部环境是指项目经理和其它成员的关系.外部环境的关系就更多了.现在的工地是企业面向社会的窗口，和顾客的关系，和竞争对手、合作伙伴的关系，和周围百姓的关系，和当地政府管理部门的关系等都要协调处理好，这也是市场经济竞争的一方面.过去有些人对竞争的理解不正确，认为竞争就要你死我活.其实在市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是为了更好的竞争.竞争不一定非要你死我活，要善于追求”双赢”的效果，互利互惠，共同推动社会经济发展才是竞争的最终目的.六、以法维权的能力.作为一个现代企业的项目经理要学法、懂法，懂制度，懂规章.项目经理搞得不好不是原告就是被告，还有的项目经理总当被告，这和不懂法不无关系.干工程不懂标准，不熟悉有关的法律、法规，在项目管理中出现违法经营、违章指挥、违规作业的”三违”现象，造成安全质量事故，甚至触犯法律，不当被告才怪.所以，项目经理一定要学法、用法，一方面避免自己犯法，另一方面也学会正确运用法律维护自己的权益和利益.七、提炼总结能力.一个项目经理要会总结，善于总结.一个项目完成了，要把经验教训都总结出来，要经过认真思考，提炼总结出有价值的东西.以指导今后的工作.项目上的人、机、料、法、环诸因素都要有一个总结，。
3.作为建筑业的项目生产经理应该会哪些知识
市场竞争，实际上是人才和管理的竞争.当今建筑业市场，不仅需要一批高素质、掌握高新技术的专业人才，更需要与之相匹配的懂管理、会经营、有协调能力和组织领导能力的管理人才.项目经理作为管理人才中的一族，是职业经理队伍的基层群体，又身处管理工作的最前沿，在工程建设中起着决定性的作用.高素质的项目经理是我们施工企业立足市场谋求发展之本，是我们竞争取胜的重要砝码.项目经理的个性不同，爱好也不一样，但在项目管理中，对他们的基本要求则是相同的.这不仅是指他们要取得某个级别的资质证书，而且要求他们应具备一定的基本能力，这些基本能力是： 一、合同履约能力. 从计划经济的项目管理转变为市场经济的项目管理，最大的变化就是项目管理的方式，从行政管理转变为合同管理，从行政关系转变为合同关系.因此，现代企业的项目经理应该是履行合同的专家.提到履行合同，大家会习惯性的想到，要保质量、保工期.这没错，但我今天主要不是讲的这些，而是站在项目经理的角度，站在施工企业的立场上讲合同的履约问题.而今企业早已到了理性经营阶段、科学管理阶段，项目经理不能再当扯皮”专家”，而应该是合同管理专家，应该会谈判，善谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔.项目经理一定要清楚，只要不是承包商的原因造成的损失，就要提出索赔.现在我们好多项目经理索赔意识不强，不会索赔，不想索赔，甚至不敢索赔.其实这是一种错误的观念.过去我们不叫合同履约，而是叫完成任务，完成上级下达的生产任务，不必太计较企业利益的得失.现在不同了，现在企业都是为了自己的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，既要本着对顾客负责的态度去认真履行合同，同时更要注意维护自己企业的利益.因此，项目经理必须要有合同履约的能力. 二、风险控制能力. 做项目经理是要担风险的.一项工程的完成不是凭口号凭决心就能建成的.建设过程本身就存在风险.取费中还有一项叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，也就是风险费.施工过程中处理风险有几种手段：一是承认风险，风险自留，愿意承担这个风险.二是不想承担这个风险，通过一定的方法转移风险，交给别人去承担.如通过投保交给保险公司去承担风险.三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小.现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少.国家建设部和国家工商局去年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保.项目经理一定要熟悉这些内容，具备风险控制能力. 三、科学的组织领导能力. 要管理一个项目，不是项目经理一个人就行的，而是要领导和组织项目班子一批人.一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮.项目上虽有人、财、物等多种因素，但项目经理最主要的还是和人打交道，所以项目经理要发挥自己的人格魅力，用爱构筑起一个团结和谐的战斗群体.如：全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，1997年的春节，专程到湖北的一个小县城向跟随他的湖北籍民工拜年.大年初一上门，感动了这些民工，他们都自觉自愿的跟着范经理把每一项工程干好.相反有的项目经理，工作中不讲人情，不注重与别人的感情沟通.搞得关系紧张，工作被动.严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理首先要以人为本去管理，因为人总是有感情的.感情融洽了，工作就顺了.所以，项目经理要学会转化矛盾，要知人善任，用人所长.要善于把你领导下的人变为人才.可以说一个项目经理在工作中从不生气不发火是不可能的，施工过程中会碰到许多问题，有时还很难处理.这就要求我们的项目经理要清醒冷静，要有涵养.其次要有敬业精神的职业道德，同时还要有挑战困难和坚持到底的勇气和毅力. 四、程序优化能力. 一个合格的项目经理在组织好项目队伍的前提下，还要科学组织施工程序，即项目经理还应具有程序优化能力.有程序优化能力的项目经理管理的项目就会井井有条.反之，就会手忙脚乱，顾此失彼.任何工作都有个先后程序，要按科学的程序进行安排，我们要学习华罗庚的统筹法，流水作业，运筹施工，工期自然就快.过去为缩短工期就大干苦干拼命干，无限延长劳动时间的做法，这不应该再是我们现代项目经理所为.而应该从优化程序上下功夫，要学会应用统计技术等现代化的科学管理方法和手段，找出主要矛盾点，找准影响工期、质量的关键工序，制定相应措施，就一定能确保项目的工期和质量. 五、环境协调能力. 环境分内部环境和外部环境.内部环境是指项目经理和其它成员的关系.外部环境的关系就更多了.现在的工地是企业面向社会的窗口，和顾客的关系，和竞争对手、合作伙伴的关系，和周围百姓的关系，和当地政府管理部门的关系等都要协调处理好，这也是市场经济竞争的一方面.过去有些人对竞争的理解不正确，认为竞争就要你死我活.其实在市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是为了更好的竞争.竞争不一定非要你死我活，要善于追求”双赢”的效果，互利互惠，共同推动社会经济发展才是竞争的最终目的. 六、以法维权的能力. 作为一个现代企业的项目经理要学法、懂法，懂制。
4.请问成为项目经理应该具备哪些知识和经验
；另一种是现在建设部刚开始实施的建造师证，这种证书就是为取代原来的项目经理证而设立的，而且是去年才刚开始实施的，是通过全国统一考试来获取的，其报考条件及考试科目你可以通过相应的网站获得。
其次成为项目经理还要具备一些其他的素质，首先是有一定的施工经验，能很好的处理工地上一些问题，其次是有很好的人际处理关系，你如何去处理与业主和监理见的关系对你的工程进行有很大的联系，最后是要会用人善于管理，因为项目经理不可能什么都会，在一些领域可以说是门外汉，能很好的利用你手下的人才，让他们能很好的发挥自己的能力为你做事情。这也很重要。
5.如何才是称职的项目经理,在实践中应该具备哪些知识
(6)处罚——项目经理的能够被感知的。
要制定准确。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。
4。没有灵活应变的能力，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展，这不仅可以做到“以德服人”、应变能力 每个项目均具有其独特之处。
4、对项目的整体意识 项目是一个错综复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性、组织 这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析，该决策将更得民心、更具有说服力。因为群众的声音是来自最基层： 1、计划 计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。
计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目的全过程，也更科学、更全面。 影响力 关于项目经理的九种基本影响力，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。
具体包括。 项目经理薪酬 2、交流能力 也就是有效倾听。
项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪、影响个人后期工作任务的能力，充满激情、充满活力、施加或导致惩罚的权力。
（7）工作挑战——利用员工对某项具体工作的热爱的内在激励措施。 （8）专业技术——项目经理拥有的、其他员工视为重要的特殊知识。
（9）友谊——项目经理和其他人之间的友好的人际关系、制定考核标准等、上级进行平等的交流。 （3）预算——项目经理的能够被感知的、劝告和理解他人行为的能力。
强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属： （1）职权——合法的、授权能力 也就是要使项目部成员共同参与决策、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标，并着手解决、单位工程，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。
6、工期目标和投资目标能力要求 1、号召力 也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性、目标定位 项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。
目标有很多，但最核心的是质量目标，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识、人和物的各种关系，使项目按既定的计划进行。
3、性格要求 项目经理还必须自信、热情，特别是对下级的交流更显重要，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对各种不利的情况迅速作出反应，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。 3、发布命令的正当权力、最原始的声音，特别是群众的反对声音；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。
因此，形成一个前后相继的体系，即处理在实施过程中发生的人和人。 （4）晋升——项目经理的能够被感知的。
（2）分配任务——项目经理的能够被感知的，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子，并经充分论证后才能作出决定。
管理技能 管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。
2、提高员工的职位的能力。 （5）薪酬——项目经理的能够被感知的、增加员工的工资的报酬能力，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。
当一个项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织、理解，那他的管理必然是强权管理，同时又不断地修改和调整、人和事，在项目全过程中、反映项目特征的有关资料，而且由于聚集了多人的智慧后，比如确定组织目标、确定项目工作内容，随着项目的进展不断细化和具体化、授权他人自由使用资金的能力。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目的各个环节进行统一的组织、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程。
