1.【求四阶矩阵3400;4
(I+A,E) =0 1 2 1 0 01 1 4 0 1 02 -1 0 0 0 1r3-2r20 1 2 1 0 01 1 4 0 1 00 -3 -8 0 -2 1r2-r1,r3+3r10 1 2 1 0 01 0 2 -1 1 00 0 -2 3 -2 1r1+r3,r2+r3,r3*(-1/2)0 1 0 4 -2 11 0 0 2 -1 10 0 1 -3/2 1 -1/2交换行1 0 0 2 -1 10 1 0 4 -2 10 0 1 -3/2 1 -1/2(I+A)^-1 =2 -1 1 4 -2 1 -3/2 1 -1/2。
2.什么是人才矩阵
一、经过公司战略辨认
公司战略是对公司各种战略的总称，都是对家公司整体性、长期性、根本性疑问的策划和战略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。当一个公司成功地拟定和执行了有价值发明的战略，并且该战略具有不行模仿性时，公司就获得了战略竞争力。
司战略设立了公司的长远目标，是公司全部决议计划的起点。从这个视点思考，关键人才管理要有登高望远的眼光和强执行力，其才干足以支撑其推动公司战略的拟定和施行。由此观之，自己才干是判断关键人才的首要要素，这样的自己才干是对公司战略起到要害性乃至决定性效果的，直接影响到公司的将来走向和发展趋势，自己才干越强、对战略影响力越强，其间心程度就越高。因而，从这种视点来辨认关键人才，需要阅历以下三个步骤：
1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略；
2. 明确让企业战略落地的核心能力；
3. 识别出拥有这些核心能力的人；
经过这种办法，咱们能够开始以为以下三类人是能够变成公司关键人才的——公司战略的拟定者，公司战略的推行者，为完成战略目标作出奉献的优异自己。
二、依据办理层级、职位层级辨认
坐落高级办理层、高级职位的职工通常都具有较强的作业才干和传达交流才干，了解岗位作业，具有必定人脉，对推动作业能起到相对重要的效果。职位自身即是判断、评价一个职工的直观办法，层级越高、职位越高的职工，越有能够是公司的重要人才。但在运用这种办法的时候，有必要注意不能固化思维，并不是一切的高层都是重要人才，要进行严厉的检查才干断定，也不能将目光只是锁定在高层职工身上，还要注重有潜力的职工。
三、依据成绩来辨认
才干杰出、责任重要、成绩优异、对公司作出高奉献的职工应当被公司注重，乃至被以为是重要人才。才干杰出是承当高价值岗位、坚持杰出成绩的根底，是职工做好作业的必要要素，因而才干杰出的职工最能够具有巨大潜力，将来能够变成最重要的人才。专业化分工致使岗位的责任各有不一样，其重要程度和价值巨细都存在区别，经过岗位价值评价，能够担任责任重要、价值大的岗位的职工具有更强的才干，对公司发展更为重要，可被以为是重要人才。依据“二八定律”，80%的绩效是由20%的职工发明的，公司大概对这20%的职工给予注重，并进一步从中发现重要人才。
四、经过人才稀缺性和人才价值矩阵法辨认
这种矩阵从人才稀缺性和人才价值两个维度来衡量职工的才干，人才稀缺性是指对手很少具有或许很难培育的人才，人才价值是指本钱收益比很高的人才。
依据这两个维度，公司能够把职工分为四类：一是价值很低也不稀缺的职工，这种职工处于最根本最简单的岗位；二是价值很高但不稀缺的职工，这种职工通常担任较重要的职位，一起竞争性很强；三是价值很低但对比稀缺的职工，这种职工能够担任一些对比特别的职位；四是价值很高也很稀缺的职工，这种职工遭到公司注重，被以为是重要人才。
经过以上四种办法，根本能够协助公司在重要人才办理中获得必定效果，可是重要人才管理并不是永久不变的，不一样的公司、不一样的生长期间，公司需求的重要人才都是不一样的，所以需求更有针对性的去运用重要人才管理理。与此相适应，公司的重要人才是动态改变的，不仅要做好重要人才管理，还需求培育重要人才，并经过配套的薪酬体系、培训体系、晋升体系留住重要人才，让各种人才都能发扬最大的功效，提高公司的整体绩效，推动公司战略的施行和最终目标的完成。
3.知识的价值
知识究竟值多少钱？这是个很难说清的问题。发生在美国福特公司的一个小故事给了我们一个很好的启示。
一次，福特公司里一台大型电机发生了故障，工程师们会诊3个月没有结果，只得请来权威斯坦门茨。这位权威及时
挽救了电机，而有人却嫉妒地说斯坦门茨向公司要1万美元的勒索。这1万美元是不是勒索呢？斯坦门茨写在付款单上的
说明就是最好的回答：“画一条线-1美元，知道在什么地方画线-9999美元。”多么巧妙地回答，多么有力地回击！画一
条线每个人都会，然而并不是每个人都知道应该画在什么地方。这正是显示出了知识的价值。
培根说：“知识就是力量。”高尔基说：“知识是我们这个社会的绝对价值。”这话一点儿也不假，斯坦门茨用他
的知识挽救了一台电机，这台电机继续工作能创造出几百个，几千个1万美元，甚至更多的财富。但是如果公司不花那
1万美元，这台电机将成为一堆废铁，便失去了他的价值。可见知识是世界上最宝贵的财富。知识的宝库是取之不尽，用
之不竭的，它是一切物质财富的基础。知识就是力量，他虽然看不见，摸不着，力却最是无比的，它不仅能够推动电机
继续运转，还能使卫星上天，原子弹爆炸。这种巨大的力量推动着科学技术的发展，推动着时代的车轮不断前进。
在21世纪的今天，在这个竞争日益激烈的世界上，知识的价值更加充分的显示出来。高度的知识水平就是先进的科
学技术，先进的科学技术就是发达的国民经济。这条规律正被越来越多的人所认识。然而，在当今在推进改革开放的中
国大陆上，却曾经蔓延着“知识无用”，“知识贬值”的歪风。一些地区，学校学生流失现象严重，光一座中等城市里
的一所中学，就流失了近30%的学生。还有的学校竟出现了学生轮流听课，轮流休息的现象。城市尚且如此，农村更不必
说了。那么，这些学生留到哪里去了呢？他们被钞票所吸引，过早的走进了社会，去卖菜，卖衣服，随着钱包的充实，
他们的脑子里的知识也不知不觉地流走了。
诚然，这几年来的改革开放使越来越多的人意识到商品竞争的激烈，增加了自身的紧迫感，这是件好事。然而，有
些人却错误地认为竞争就是不择手段的赚钱，于是只图眼前利益，争先恐后的扔掉书本去经商。让我们看看我们的对手
-美国，日本等经济强国，他们的教育事业是相当的发达。尊师重教，是人们普遍崇尚的社会风气，教师更是个神圣的
职业，因为它关系着国家下一代，而下一代人则关系着国家未来的命运。
建设“四化”需要知识，需要人才。只有我们每个人都拿起知识这个有利的武器来武装自己，只有在我们的社会上
多出现一些“斯坦门茨”式的人才，中国-这台大机器才能转动得更快，中国才能屹立于21世纪的东方。
4.什么是人才矩阵
一、经过公司战略辨认 公司战略是对公司各种战略的总称，都是对家公司整体性、长期性、根本性疑问的策划和战略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。
当一个公司成功地拟定和执行了有价值发明的战略，并且该战略具有不行模仿性时，公司就获得了战略竞争力。司战略设立了公司的长远目标，是公司全部决议计划的起点。
从这个视点思考，关键人才管理要有登高望远的眼光和强执行力，其才干足以支撑其推动公司战略的拟定和施行。由此观之，自己才干是判断关键人才的首要要素，这样的自己才干是对公司战略起到要害性乃至决定性效果的，直接影响到公司的将来走向和发展趋势，自己才干越强、对战略影响力越强，其间心程度就越高。
因而，从这种视点来辨认关键人才，需要阅历以下三个步骤：明确企业的战略，深入理解企业的战略；明确让企业战略落地的核心能力；识别出拥有这些核心能力的人；经过这种办法，咱们能够开始以为以下三类人是能够变成公司关键人才的——公司战略的拟定者，公司战略的推行者，为完成战略目标作出奉献的优异自己。二、依据办理层级、职位层级辨认坐落高级办理层、高级职位的职工通常都具有较强的作业才干和传达交流才干，了解岗位作业，具有必定人脉，对推动作业能起到相对重要的效果。
职位自身即是判断、评价一个职工的直观办法，层级越高、职位越高的职工，越有能够是公司的重要人才。但在运用这种办法的时候，有必要注意不能固化思维，并不是一切的高层都是重要人才，要进行严厉的检查才干断定，也不能将目光只是锁定在高层职工身上，还要注重有潜力的职工。
三、依据成绩来辨认才干杰出、责任重要、成绩优异、对公司作出高奉献的职工应当被公司注重，乃至被以为是重要人才。才干杰出是承当高价值岗位、坚持杰出成绩的根底，是职工做好作业的必要要素，因而才干杰出的职工最能够具有巨大潜力，将来能够变成最重要的人才。
专业化分工致使岗位的责任各有不一样，其重要程度和价值巨细都存在区别，经过岗位价值评价，能够担任责任重要、价值大的岗位的职工具有更强的才干，对公司发展更为重要，可被以为是重要人才。依据“二八定律”，80%的绩效是由20%的职工发明的，公司大概对这20%的职工给予注重，并进一步从中发现重要人才。
四、经过人才稀缺性和人才价值矩阵法辨认这种矩阵从人才稀缺性和人才价值两个维度来衡量职工的才干，人才稀缺性是指对手很少具有或许很难培育的人才，人才价值是指本钱收益比很高的人才。依据这两个维度，公司能够把职工分为四类：一是价值很低也不稀缺的职工，这种职工处于最根本最简单的岗位；二是价值很高但不稀缺的职工，这种职工通常担任较重要的职位，一起竞争性很强；三是价值很低但对比稀缺的职工，这种职工能够担任一些对比特别的职位；四是价值很高也很稀缺的职工，这种职工遭到公司注重，被以为是重要人才。
经过以上四种办法，根本能够协助公司在重要人才办理中获得必定效果，可是重要人才管理并不是永久不变的，不一样的公司、不一样的生长期间，公司需求的重要人才都是不一样的，所以需求更有针对性的去运用重要人才管理理。与此相适应，公司的重要人才是动态改变的，不仅要做好重要人才管理，还需求培育重要人才，并经过配套的薪酬体系、培训体系、晋升体系留住重要人才，让各种人才都能发扬最大的功效，提高公司的整体绩效，推动公司战略的施行和最终目标的完成。
