1.如何理解组织学习和学习型组织的区别
构建学习型组织是人类认识自然、认识社会、不断完善和发展自己的必由之路。
无论是一个人、一个群体、一个民族、一个社会，只有不断地学习，才能获得新的知识，增长能力，与时俱进。建立良好的就业机制是学习型组织建设的保障。
第一，工作和教育。传统的理念是由人们为“以人为本”而工作，其核心是尊重人、理解人、关心人、学习型组织的基础上前进一步，提出工作教育的新理念\。
这就需要创造一个良好的工作环境进行竞争，让组织成员学会，快乐的工作，快乐的生活，让生活充满阳光。二是要大胆。
任何组织都有各种各样的人才，关键在于组织的运用。现行的公务员组织用人机制总是只在每一个环节，人才过于注重常规的标准，很难想一般，要把总的人才展示出来，并且能够成功，做一个好的人才往往是“意味着”。
组织要有“不守礼节的人才”的胆识和魄力，敢于推广使用优秀的业绩，使其在正确的位置尽一切可能物尽其用。三是要知道。
一个人的能力是大的小的，高的和低的水平，这是古人所说的，“专攻”。组织通过人的工作来实现各种目标，组织应该提供展示自己才华的平台。
好钢用在刀刃锋利的刀，用在后面，尽管好钢，只能阻碍是默默无闻的“玄铁。因此，有必要充分发挥组织成员的知识和能力，为组织服务，在更大程度上实现自身价值，提高工作满意度，增强对组织的归属感和责任感。
四是运用自己的知识。搭建良好的学习效果的应用平台，使专业技能的组织成员能够充分发挥舞台。
会员加入本集团除了基础知识，潜力或专长，在一定的一般有，关键在于寻找和挖掘，放在正确的位置，可以发出耀眼的光。五是建立激励机制。
研究认证制度的建立和实施，实行学习学习奖励制度和报告制度，大力推进系统的研究相结合，人才数量的材料上的大胆推广的成功运用，努力创造一个能够让轻，Yongzhe，一个良好的学习氛围和竞争的氛围，使组织成员放弃学习动机，满足现状，不学习，不是消极的想法，看到金色的道路的光明的未来。
2.如何理解组织结构的含义
组织结构（Organizational Structure）是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。四大结构 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。三个内容 企业组织架构包含三个方面的内容： 单位、部门和岗位的设置。
企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。
这种关系不能倒置。 各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。
这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。
这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。
单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。 这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。
我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。 企业组织架构设计规范的要求。
对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。
制度形式 1、直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 2、职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 3、直线-职能制 直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对。
3.如何管理组织的知识
组织文化是组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员中的共同理解。
组织文化一般从导向性、控制程度、管理者与员工和关系、对员工的基本看法、沟通模式、协作意识、整体意识、奖励指向、风险容忍度等方面进行描述的说明。培养的一般步骤：1、核心观念的提炼和整理。
组织文化对企业发展有着深远影响，整理和提炼一定从企业长远的发展着眼，将它看成是一项企业发展战略来做。通过分析组织长期的行为活动，透过行为本身分析其中的观念和价值趋向，进而概括出组织文化的精髓。
如用人观、工作观、决策观等2、文化体系的构建。将组织文化在各个不同方面的观点进行综合分析，优化提炼，形成一个有机的互为支承的完整体系。
3、制定详细的推进计划，主动去培养和建设。分项工作任务分为：提出观念（文化体系进行文解读，进行宣传教材）、沟通融合（通过企业内部各种宣传渠道进行宣讲，同时对原有的制度体系进行梳理，修订与组织文化不一致地方）、落实观点（逐一制定每一个观念的落实措施，结合新制度进行推行）、活动策划（专题推行活动的拟定）。
4、动员全员参与计划的实施。在实施中注意典型的树立和培养，用身边的人和事来教育员工，树立符合组织文化的各种氛围。
4.如何理解组织及其环境
组织发展（Organizational Development，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。
该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。
它也有助于将组织发展同另外两个相关领域—— 变革管理和组织变革区别开来。 组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织的中进行有计划的变革的过程。
组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。
组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，他致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。
进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。
这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。
组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，组织创新是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。
现在，组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。
另外，组织发展必须使其方法与组织所使用的战略相适应。随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革过程，使之可以与信息技术相结合。
这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增加。 [编辑本段]组织发展的特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。
组织发展有几个显著的基本特征： 1.组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。
例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。
2.组织发展是一个诊断——改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。
因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。
组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。 3.组织发展是一个渐进过程。
组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。
在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。
4.组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。
组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。 5.组织发展具有明确的目标与计划性。
组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。
目标订立与目标管理活动。
5.怎么去理解“学习型组织是知识经济的必然产物”
“学习型组织”这一概念是在知识经济时代产生的。
“学习型组织”代表一个企业不只是简单的生产赢利，而是为了持续增长持续赢利，把企业办成了“学习型组织”。
在竞争激励的“知识经济时代”，如果一个企业只考虑眼前的“赢利”，不考虑长远的赢利，这个企业的生命不会超过20年。如果一个企业要持续赢利，这个企业必须具备学习与创新的能力，因为知识经济时代是不断产生新知识，有前景的新的经济体大部分都来自“知识创新”。
在“知识经济时代”，企业认识到企业的学习创新能力很重要，于是把企业逐步转变成“学习型组织”。所以 “学习型组织是知识经济的必然产物”。
理解了吗？可以再讨论，理解了就采纳，好吗？
